Kako organizacije odgovaraju na tržišne turbulencije?

Promene u poslovnom okruženju mogu biti na individualnom, timskom ili organizacionom nivou. Ukoliko su problemi u radu u vezi sa primenom znanja i kompetencija, ako je kod zaposlenih neophodno razviti adaptabilnost, kreativnost, odgovornost, sposobnost za zajednički rad i saradnju, pomoći im da razviju toleranciju u kompleksnim situacijama, onda je ključno koristiti metodologije koje razvijaju emocionalnu i socijalnu inteligenciju – i tu je koučing od neprocenjive vrednosti. 

            Da li je koučing hrabar i promišljen rizik ili ponekad sindrom švedskog stola? Kada ima najveći uticaj na kolektivnu inteligenciju, za Aha magazin govori Sunčica Getter, individualni i grupni kouč, fasilitator i trener.

  • U kojim situacijama u poslovnom sistemu koučing predstavlja najadekvatnije rešenje za postojeće potrebe organizacije, metodu za kreiranje timskog identiteta i razvoj ljudskih potencijala?

            Promene u poslovnom okruženju, na individualnom, timskom ili organizacionom nivou, mogu biti dvojake – tehničke i adaptivne. Tehničke promene su od izuzetne važnosti za podizanje nivoa kompetencija i one se sprovode prilivom novih informacija, usvajanjem tehničkih veština, unapređenjem infrastrukture, restruktuiranjem itd. U situacijama u kojima  tehničke promene mogu doprineti efikasnijem i delotvornijem obavljanju poslovnih zadataka, rešenje predstavljaju obuka, stručna literatura, konferencije, simpozijumi, mentorstvo i konsultantske usluge.

            Međutim, ukoliko su problemi u radu u vezi sa primenom znanja i kompetencija, ukoliko je kod zaposlenih neophodno razviti adaptabilnost, kreativnost, odgovornost, razviti zajednički rad i saradnju, pomoći im da razviju toleranciju prema ambigvitetu i kompleksnim situacijama, onda je ključno koristiti metodologije koje razvijaju emocionalnu, socijalnu i kolektivnu inteligenciju – i tu je koučing od neprocenjive vrednosti.

            Dakle, što je posao mentalno kompleksniji, što je potrebnije strateško razmišljanje i sposobnost rukovođenja ljudima i što je timski rad bitniji, koučing je značajniji. Otuda se toliko primenjuje u razvoju liderskih kompetencija i sve više u razvoju timova.

            Koučing će učiniti više efektivnom čitavu organizaciju, ukoliko je viši nivo hijerarhije gde se koučing primenjuje. Najveći uticaj koučing ima u onim organizacijama gde se ovakav način komunikacije usvaja kao oblik organizacione kulture.

  • Da li postoje potencijalni rizici i na koji način kompanija te rizike može umanjiti, a da to bude finansijski prihvatljivo tokom uvođenja ove organizacione kulture kao deo strategije?

            Kada se koučing uvodi planirano, strateški, kako ste Vi u pitanju naveli, sa jasnom idejom o željenim ishodima, onda je jedini rizik taj što takav proces organizacionog razvoja podrazumeva hrabro suočavanje sa trenutnim stanjem i nelagodu koju to sa sobom nosi.

            Pre nego što se ulože sredstva u koučing treba postaviti sledeća pitanja:        da li je organizacija spremna da vidi samu sebe? Da li je korporativna kultura dovoljno fleksibilna, da zaposleni mogu da priušte sebi da bez straha sagledaju šta bi moglo bolje, drugačije, gde možda greše, šta im je potrebno da svoj posao obavljaju efikasnije, da li mogu da daju povratnu informaciju i nadređenima, a ne samo kritiku podređenima? Da li postoji podrška rukovodstva za uvođenje ovakve kulture?

            Ukoliko su odgovori na ova pitanja negativni, onda je rizik u ulaganje u koučing dvojak: da neće imati efekta i da će doprineti odlivu najvećih potencijala. To se često dešavalo tokom takozvanog prvog talasa koučinga, tokom devedesetih godina XX veka, kada je koučing pogrešno korišćen kao korektivna, a ne razvojna metoda.

Koji još rizici postoje? Primena koučinga na nižim nivoima hijerarhije, dok viši nivoi hijerarhije nastavljaju da rukovode kroz kontrolu i očekuju potpunu poslušnost. Jedno od mojih najtežih iskustava bio je rad, pre nekih sedam-osam godina, sa jednom velikom nacionalnom bankom u Velikoj Britaniji, gde su ogromna sredstva uložena u uvođenje koučing kulture na nivou srednjeg menadžmenta. Mesecima su rukovodioci na tom nivou radili posvećeno, gradili poverenje zaposlenih kroz hrabar i promišljen rizik i otvorenost. Za to vreme, najviši menadžment je nastavio da rukovodi kao i ranije – kroz autoritarnu kontrolu, usredsređenost isključivo na trenutne rezultate, kratkoročno razmišljanje i odsustvo podrške. Bolno je bilo videti taj pad duha, i osećaj bespomoćnosti. Kako ja mogu biti bolji rukovodilac mom podređenom, ako nemam podršku i poverenje nadređenog? Vrlo teško, naravno.

            Sledeći rizik je zabluda o instant razvoju. Koučing nije fotošop duha i karaktera, mada ga neki tako tretiraju. Kako divna i mudra profesorka, Zorka Lopičić, često ume da podseti studente psihologije: „Ne može svanuti pre zore.“ Za razvoj i učenje je potrebno vreme. Tako da rizik za uložena sredstva mogu predstavljati prekratki programi i odsustvo podrške i praćenja učinka nakon završetka programa. Naravno, niko danas nema vremena, tržište se prebrzo menja, rezultati su potrebni odmah, profitabilnost je ključna, konkurencija nemilosrdna, tako da je razumljivo i vrlo je lako naći opravdanje na usredsređenost isključivo na kratkoročne rezultate. Ali, cena takvog razmišljanja i ponašanja je prevelika. To smo i kao pojedinci i kao društvo iskusili na svojoj koži. Stoga je još veća odgovornost rukovodstva i timova u organizacijama da razmišljaju strateški i dugoročno, da odrede prioritete u razvoju i ulažu u njih, da katkad uspore kako bi na duže staze ubrzali.

            Na ovo se nadovezuje još jedna od grešaka u pristupu organizacionom razvoju koja predstavlja rizik, a to je ono što ja zovem sindrom švedskog stola. Neke organizacije imaju naviku da ne razmišljaju strateški o metodama razvoja. Imaju određen budžet za razvoj i onda kupuju od svega po malo – red treninga, red koučinga, pa jednu konferenciju… Milina. Sve štiklirano, a rezultati su naspram ulaganja zanemarljivi ili nepostojeći. Strateško razmišljanje, određivanje prioriteta, adekvatno ulaganje resursa – kako novca, tako i vremena, razmišljanje koji podsistem (recimo tim ili hijerarhijski nivo) u većem sistemu može imati najveći efekat na ostatak sistema, ako sa njim radimo – to su aspekti o kojima treba razmišljati pre nego što se ulože dragocena sredstva.

  • Kada je timski koučing najefektniji?

            Milsim da postoje tri glavna činioca da timski koučing bude što efektniji. Najpre, adekvatna procena potreba i ciljeva. Simptomi zbog kojih tim ili organizacija angažuju kouča, najčešće su samo površinski izraz nekog dubljeg problema. Treba ustanoviti u čemu je zaista problem i u skladu sa tim, zajedno sa čitavim timom, postaviti ciljeve. Zato je bitno ne žuriti kroz ovu inicijalnu fazu. Gde god situacija dozvoljava, ja potpisujem odvojen ugovor za fazu procene potreba, a tek onda ugovor o koučingu koji će sadržati plan rada.

            Drugi preduslov je da u timskom koučingu učestvuju svi članovi tima, uključujući i rukovodioca. Naša prirodna ljudska tendencija je da se sa problemom najpre suočavamo tako što želimo da ustanovimo ko je kriv. Pa tako kouč inicijalno može biti pozvan zbog dve problematične osobe u timu, da ih sredi.

            Relaciona inteligencija, koja se razvija tokom procesa timskog koučinga, navodi nas da se usredsredimo ne isključivo na to ko je kriv, već na šta je ovde potrebno, šta pokušava da se desi. Konflikt sam po sebi nije negativan – način na koji mi komuniciramo tokom konflikta može biti izrazito toksičan i negativan, ali konflikt je samo signal da nešto novo pokušava da se desi. To ne znači da u nekim situacijama nemate pojedinca nedovoljno sposobnog, ili sa problematičnim ponašanjem, ali ako tim ne može sam da ukloni tog pojedinca ili mu pomogne da se promeni, ako zove vas u pomoć, onda se postavlja pitanje zašto tim toleriše takvo ponašanje ili takvog pojedinca. Nekada će vas odgovor uputiti na širi sistem, čitavu organizaciju ili društveni kontekst.

Maria Cerovina

No Comments Yet

Leave a Reply

Your email address will not be published.

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>