HR menadžeri nisu statisti

S promenama koje je donela globalizacija, pre svega stvaranjem tržišta gde se ljudi, roba i tehnologija slobodno kreću, ozbiljne kompanije su shvatile da je ključna komponenta za njihov uspeh i konkuren-tnost — ljudski kapital kojim raspolažu. Otuda i sve značajnija uloga menadžmenta ljudskih resursa: od nekadašnjih kadrovskih službi koje su bile nemi pratioci i beležničari odluka menadžmenta, HR odeljenja su se pretvorila u važne strateške činioce poslovanja, a njihova osnovna delatnost je stvaranje atmosfere, koja podstiče lojalnost zaposlenih, osećanje pripadnosti i deljenja zajedničke kulture.

Za dobro poslovanje, moramo se okružiti ljudima u čiju moć rasuđivanja imamo poverenja, koje ne mo-ramo stalno da nadgledamo i proveravamo. To je moguće ako imamo razrađenu, pouzdanu i validnu metodu selekcije, ističe za magazin Aha dr Iva Milić, predavačica na Fakuletu za medije i komunikacije u Beogradu.

Koji  su  noviteti  i  globalno  aktuelni trendovi u sferi ljudskih resursa?

Jedan deo promena u sferi menadžmenta ljudskih resursa je u vezi sa promenama u tehnologiji: oslanjanje na sve razvijenije i sofisticiranije algoritme, odnosno veštačku inteligenciju u procesu selekcije budućih zaposlenih, trend je koji se u razvijenim zemljama sve češće sreće. Ve štačka inteligencija se koristi pre svega u eliminacionim krugovima selekcije, kada se obično ima posla s velikim brojem prijava. Prvo obrazloženje za ovakvu promenu jeste brzina procesuiranja prijava: akose za jednu poziciju prijavi više stotina kandidata, što danas nije redak slučaj budući da se prijave često vrše online, onda je prednost mašine s brzim procesorom u odnosu na čoveka očigledna. Drugo i možda važnije objašnjenje jeste veća „demokratičnost“ ovakvog pristupa: pretpostavka je da će mašina sve prijave tretirati jednako, odnosno bez pristrasnosti kojima su ljudi skloni, što bi značilo jednako davanje šansi ljudima različitog roda, demografske pripadnosti, godišta, vere itd. Na primer, kompanija L’Oréal je ovakav tip selekcije primenila pre par godina u Kini i rezultat je bio da su šansu za intervju dobili mnogi kandidati koji nisu imali diplome prestižnih fakulteta, a koje, pak, ljudski regruteri obično više vrednuju. Naravno, moguće je dovesti u pitanje i „nepristrasnost“ samog algoritma, jer kod može sadržati pristrasnosti svog ljudskog tvorca, odnosno programera, ali to je već nova tema.  Promenama koje je donela globalizacija, pre svega stvaranjem tržišta gde se ljudi, roba i tehnologija slobodno kreću, ozbiljne kompanije su shvatile da je ključna komponenta za njihov uspeh i konkurentnost ljudski kapital kojim raspolažu. Otuda i sve značajnija uloga menadžmenta ljudskih resursa: od nekadašnjih kadrovskih službi koje su bile nemi pratioci i beležničari odluka menadžmenta, HR odeljenja su se pretvorila u važne strateške činioce poslovanja, a njihov osnovni zadatak je stvaranje atmosfere koja podstiče lojalnost zaposlenih, osećanje pripadnosti i deljenja zajedničke kulture. Mogli bismo reći da je danas najvažniji zadatak kompanija ne samo naći, već i zadržati talen tovane kadrove, jer je to ključ za dugoroč nu profitabilnost.

Po Vašem mišljenju, koji je fenomen najviše uticao da se ubrza proces promena?

Pre svega, razvoj novih tehnologija. Mnoge kompanije čije proizvode i usluge da nas svakodnevno koristimo su nastale krajem devedesetih godina prošlog i u prvoj deceniji 21. veka (npr. Google, Facebook i slično): one nisu nastale na osnovama ili ruševinama starih kompanija koje već imaju  mrežene modele funkcionisanja, već su imale slobodu da same definišu svoja pravila — kako rada, tako i ponašanja. Danas, brojne kompanije i iz drugih branši i industrija usvajaju i kopiraju modele ophođenja prema za poslenima koje su ove kompanije-pioniri uvele: zajedničke prostorije za druženje i razmenu ideja koje nalikuju igraonicama, kuhinje s posebnim sveže pripremljenim specijalitetima, sobe za relaksaciju ili mini-teretane itd. U sferi same organizacije posla se vodi računa o tzv. work-life balance-u, nude se fleksibilna radna vremena, mogućnost rada od kuće, eksperimentiše se s četvorodnevnim radnim nedeljama i sl. Neki poslodavci se doslovno takmiče u što zanimljivijim „povlasticama“ za zaposlene, kako bi privukli i zadržali top-talente. Naravno, ovo nije svuda slučaj, naročito u zemljama i ekonomijama u tranziciji, ali jeste neki uzor prema kojem se mnogi upravljaju.

Šta je ono što biste Vi izdvojili po čemu se razlikuju uspešne kompanije od manje uspešnih? Koje komponente najbolje opisuju model savremenog menadžementa?

Uspešne kompanije su one koju su našle način da  svoje strateške planove sprovode uz podršku svojih zaposlenih, a ne mimo njih. Drugim rečima: ako zaposleni ose-ćaju da je njihov trud pravično vrednovan, da se njihovo mišljenje uzima u obzir i da mogu uticati na neke od strateških odluka koje se donose, bilo preko predstavnika u upravnim odborima, bilo na neki drugi ko-munikacijski način koji je kompanija usta-novila, onda ta kompanija neguje intrinzič-nu motivaciju svojih zaposlenih i mnogo lakše sprovodi svoje strateške planove. Pored toga, savremeni menadžment po-drazumeva i proaktivnost: uspešne kom-panije su one koje predviđaju i stvaraju trendove, koje osluškuju i odgovaraju na potrebe svojih korisnika i kupaca i na taj način sebi obezbeđuju dugogodišnje pri-sustvo na tržištu.

Kako biste Vi definisali da bi bilo dobro da izgleda organizaciona struktura jednog preduzeća u našoj zemlji?

Da bismo bili konkurentni, okoštale biro-kratizovane i hijerarhizovane strukture treba da učinimo fleksibilnijim i bržim u donošenju odluka. Hijerarhije su odgova-rale stabilnim i predvidljivim tržišnim uslo-vima, ali današnja dinamika na globalnom nivou je daleko od posleratne stabilnosti dvadesetog veka. Zato su mnoge svetske kompanije pribegle određenim restruktu-racijama, kako bi manji, a stručniji timovi bili u mogućnosti da blagovremeno reagu-ju na promene.

Iz ugla ljudskih resursa, promena koju bih volela da vidim u našim predu-zećima tiče se, pre svega, odnosa prema selekciji budućih zaposlenih i poverenja koje im se ukazuje kada postanu deo tima. To znači dve stvari: 1. stručnost i sposob-nosti moraju postati osnovno merilo pri zapošljavanju i 2. treba dati određenu au-tonomiju zaposlenima da sprovode svoja zaduženja kroz definisanje načina i mo-daliteta njihovog ispunjenja. Na taj način zaposleni preuzimaju deo odgovornosti i deo zasluga za urađen posao, a nisu samo puki izvršioci tuđih naredbi. Jer, kada smo delimično i mi odgovorni za ispunjenje za-datka, onda je manja verovatnoća da ćemo izgovoriti rečenice poput:

„Ja samo sledim pravila; Pravilnik to ne predviđa; Pitajte šefa, nije moje da mislim“ i sl. Za dobro poslovanje, moramo se okru-žiti ljudima u čiju moć rasuđivanja imamo poverenja, koje ne moramo stalno da nad gledamo i proveravamo. A to je moguće ako imamo razrađenu, pouzdanu i validnu metodu selekcije.

Zatim, nije dovoljno samo odabrati ljude i dati im određena ovlašćenja, već ih treba na neki način uključiti i u donošenje odlu-ka koje se tiču strategije i smera u kojem se kompanija kreće. Osećaj svrhovitosti rada često biva veći motivator od novčanih ili drugih vidova podsticaja.

Treće, treba raditi na stvaranju i održavanju osećanja zajedništva i pripad-nosti, što se danas najčešće ispoljava kroz stvaranje korporativne kulture. Ovde se pre svega misli na normativni set uverenja i stavova i već pri selekciji možemo radi-ti testove koji predviđaju koliko se neko uklapa u naše norme i standarde. Team building aktivnosti mogu dodatno dopri-neti učvršćivanju formiranih veza.

I konačno, treba pratiti i ocenjivati rad zaposlenih, ne u svrhu kažnjavanja ili smanjivanja plata (za šta se neretko ko-riste godišnje ocene učinka), već da bi se zaposlenima dala povratna informacija o načinima i prostoru za poboljšanje i usavr-šavanje.

Kada bi ovih par elemenata: stručnost, odgovornost, zajedništvo, mo-gućnost usavršavanja i napredovanja, po-stali normativni elementi svih naših radnih organizacija, verujem da bismo i mi kao društvo bolje i uspešnije funkcionisali.

Da li poslovna produktivnost ide u korak sa tehnološkim inovacijama?

U današnje vreme, poslovna produktivnost je najčešće posledica tehnoloških inovaci-ja: nametnulo se uverenje da u određenim vremenskim razmacima morate plasira-ti nove ili poboljšane verzije proizvoda ili usluga, ako želite da očuvate svoju pozici-ju na tržištu. Problem se, iz ljudskog ugla, javlja kada se tehnološke inovacije odnose na sam proces proizvodnje: što su maši-ne savršenije, neka ljudska radna mesta postaju suvišna. Prema istraživanju Svet-skog ekonomskog foruma, više od 50% poslodavaca očekuje da će automatizacija prouzrokovati smanjenje trenutnog broja stalno zaposlenih, ali i više od 25% ispita-nih smatra da će automatizacija direktno prouzrokovati pojavu novih uloga i radnih zaduženja u organizacijama. Svedoci smo novog prelomnog trenutka u istoriji čove-čanstva, koji se neretko naziva Četvrtom industrijskom revolucijom ili Digitalnom revolucijom, a svaki takav događaj donosi velike promene: transformacija bi, ako se izvede promišljeno, mogla imati za posle-dicu stvaranje novih, zanimljivih i podsti-cajnih poslova koji garantuju dobar život za veliki broj ljudi, a s druge strane, ako se izvede neodgovorno, mogla bi dodatno naglasiti već postojeće nejednakosti, kako one u veštinama i znanjima, tako i materijalne, što bi dalje moglo voditi dodatnim polarizacijama u društvima, a u konačnici izazvati i ozbiljnije socijalne nemire.

Kolika je važnost uloge menadžmenta ljudskih resursa za uspeh organizacije?

Na menadžment ljudskih resursa treba gledati kao na važnog strateškog partnera bilo kog menadžmenta, jer bez dobrog ljudskog kapitala koji ova poslovna funkcija obezbeđuje, svaka strategija ostaje samo mrtvo slovo na papiru. Zatim, njen rad možemo sagledavati i iz ugla odsustva određenih problema: ako zaposleni ne izostaju sa posla, ako nema nerazrešenih konfliktnih situacija, ako nije potrebno pribegavati disciplinskim merama, ako se niko ne žali na mobing i druge vidove uznemiravanja, onda HR odeljenje dobro radi svoj posao. Ako uz sve to imamo i pozitivnu radnu atmosferu, međusobno uvažavanje i prijateljske međuljudske odnose, izražen timski duh, motivisanost i posvećenost ostvarivanju zacrtanih ciljeva, onda HR odeljenje odlično radi svoj posao.

Koja bi bila Vaša ključna poruka za sve lidere u ovoj oblasti da bi se ostvarili želje-ni rezultati u predviđenom roku?

Uspešan HR lider treba da bude svestan ogromnih mogućnosti svoje pozicije i da ne dopusti da se ona pretvori u ulogu pukog statiste: treba da prati nove trendove i tehnologije koje mogu da olakšaju ili unaprede određene segmente rada, na primer,  procese selekcije ili ocenjivanja ili usavršavanja; zatim, treba da prati nova saznanja iz oblasti psihologije, naročito u sferi motivacije; mora biti i u toku sa zakonskim odredbama, kako bi se izbegle sve potencijalne tužbe za diskriminaciju ili uznemiravanje i zlostavljanje na radu. Slikovito rečeno, glavni zadatak HR lidera bi bio da ukloni sve potencijalne prepreke i stvori klimu u kojoj kreativne energije zaposlenih mogu da se oslobode i nesmetano stvaraju.

Tekst: Maria Cerovina Marković
Foto: Goranka Matić

No Comments Yet

Leave a Reply

Your email address will not be published.

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>